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職場の管理体制づくりの進め方とポイント

体制のイメージ

サブタイトル

職場の業務の第一線現場では、日々、トラブルが発生し、納期遅延、生産性の低下、職場風土の悪化を招きます。このような事態を引き起こさないために、環境変化やイレギュラーに対応できる職場管理のレベルアップが求められ、そのための管理体制づくりをしなければなりません。
職場管理体制の構築の進め方とポイントを事例とともに紹介します。

 <目次>
職場の業務管理の目的・方針の明確化
職場の業務管理の目標の立案
職場の管理活動のスケジュールづくり
職場の管理活動のルールの立案
職場の取り組み体制づくり
管理指標による管理
結果指標による管理
職場管理の活動の見える化a

職場の業務管理の目的・方針の明確化

職場の業務管理において進むべき道を、目的や方針で明確に打ち出します。

目的方針の設定

目的と方針

職場管理の基本方針は、会社の経営的な目的や方針とリンクする必要があります。
各職場が、それぞれ勝手気ままな管理をしてしまえば、統制が取れなくなってしまいます。
会社方針から部の方針へ、部の方針から職場の方針へブレークダウンしていき、職場のメンバーと目的・方針を共有します。

①目的の設定;目的とは、なぜこの課題に取り組むのかという理由のこと。
方針に則した自分たちのありたい姿(めざす姿・ねらう姿)でもある。全社の目的・方針を明確にした上で、それらと整合するように重要度・緊急度などを加味して個々の活動目的に下ろしていく。

②方針の設定;方針とは、組織の向かうべき方向や共有する価値観・原則・こだわりのこと。
会社方針に従い、目的を達成するため、どのような考え方・アプローチで取り組むのかという方向性を示す。

あるべき姿とありたい姿

あるべき姿とめざす姿

あるべき姿・ありたい姿・現状の姿を描きながら、進めていきます。

①あるべき姿;現実では当面不可能であるがそうであったら良いなあという理想像で、すぐには手の届かないような高い目標のこと(いわゆる理想の姿)。

②ありたい姿;あるべき姿より現実的に手の届きそうな数年先に到達可能な姿で、自分たちの環境や能力などを背景として努力すれば達成できる当面の目標のこと(めざす姿・ねらう姿とも言う)。

③現状の姿 ;現在のありのままの姿で、現在の実力(能力)のこと。

現状の問題とは、あるべき姿と現状の姿のギャップを言います。通常、このギャップが大きいため、ありたい姿という現実的に到達可能な位置にまで下して問題を把握し、管理を行っていきます。

職場の業務管理の目標の立案

目的・方針に沿った目標を立案し、具体的な数値に落とし込みます。

目的と方針と目標

目標とは

会社の目的・方針に沿った職場の目的・方針が立案されたら、それを具体的な目標に落とし込みます。
目標とは、方針に則して目的を実現するために期限をきって到達すべきことを示したものです。
それは到達点であり、到達できたか否か測定または判定可能なものでなければなりません。
すなわち、目標は、測定する結果指標(目標値)を具体的かつ定量的にしたものです。
これが定性的で曖昧なものであったりすれば、目標に到達したのか/しなかったのか、結果を判断することができなくなってしまいます。
また、目標は、目的や方針の実現に寄与するものであることや全社の目標と整合したものであることが要件となり、いつまでにという達成期日を明示します。
更に、目的・方針に基づく目標実現する上で発生するリスク(危険性や問題)がある場合は、それらリスクを抑えることを加味します。

目標の立て方

目標はどのようなレベルにするとよいのでしょうか。余り高い目標では、最初からあきらめてしまうし、低すぎると手抜きしてしまいます。
そういう意味で、レベルに応じた目標にする必要があります。
当初は低いものでも構いませんが、徐々に上げていくことも必要です。
まずは目標達成の達成感や喜びを味あわせてチャレンジ意欲を高めていきます。
また、ISOやTQCなどの目標がいくつもあると現場が混乱し、それぞれが中途半端になってしまいます。
目標を掲げただけで、何のアクションも取らずにいつの間にか期間が経過してしまうということがあってはなりません。
例えば、ISOの目標に具体的な数値目標があれば、それを現場で実践し成果を出すための活動にしてISO/TQC/TPM/JIT/安全衛生などの各種課題をリンクさせます。
更に、活動が進んでいけば、目標を重点志向で各セクションに割り付け、経営に貢献するための展開を行っていきます。

職場の管理活動のスケジュールづくり

期間を決めて具体的な活動スケジュールを立てます。

スケジュールのイメージ

スケジュールの作成

スケジュールは、大日程から中日程、そして小日程へと大きなものから小さなものへと落とし込んでいきます。
成長の段階(フェーズ)とそのフェーズ毎のプロセスやステップなどの単位で、それらの順番と開始・完了の時期が分かるようにします。
ガントチャートと合わせると、時間のボリューム感が分かるようになります。
個々の詳細スケジュールは、問題や課題の抽出状況により、必要な都度訂正を加えて現実に即したものにして進めていきます。
また、計画と実行の遅れ進みの管理もこの中で行えるようにします。
例えば、計画は赤色の点線で描き、実行は黒色の実線で描けば、計画に対する遅れ進みが把握可能となります。

活動は行動ベース

スケジュールは、特定の期間を決めて、その中で活動していきます。
期間は、短いものから長いものまでいろいろありますが、短いもので3ヶ月、長いもので1年という単位が一つの目安となります。
例えば、半年という期間を決めたならば、半年後の目標を定め、その目標を達成するための活動計画をスケジュール化します。
スケジュールは、職場の管理レベルを高める改善ストーリーに沿って、
現状の把握→目的・方針・テーマ選定→改善目標の設定→要因解析→改善案の立案→改善の実施→改善成果の測定→標準化・歯止め→運用と水平展開
という流れを折り込みます。
このストーリーにおいて前半は、現状調査や各種分析ですが、いくら立派な調査や分析資料を作っても現場で実践しなければ意味がありません。
あくまでも活動の中心は改善の実施です。
考えるより行動です。
できるだけ行動ベースの計画をつくり、やって考える、やって考える、・・・というように何度も行動(改善の実施)するということが必要です。

職場の管理活動のルールの立案

活動ルールとは、行動に移すためのルールを決めることです。
日々の行動ルールが明確でなければ、目標や活動スケジュールは「画に書いた餅」に終ってしまいます。

活動の場づくりb

活動の場

活動は、一人ではできません。
10人寄れば文殊の知恵のように、異能が集い、相互に刺激合い、助け合う場づくりを行います。
日常業務が優先される中でどのように場をつくるか予め決めておかないと、なかなか集まることができません。
そのために活動ルールを設定します。
活動ルールは、いつ・だれが・だれと・どのように行動するかを明確にしたもので、計画(P)・行動(D)・チェック(C)・アクション(A)のサイクルをルール化しておきます。
このようなルールを決めておけば、リーダーや職制だけが孤立して必死になって行うが他のメンバーは知らん顔ということも防止できます。

行動を見える化する星取り表

星取表の事例

特定のリーダーや一部の熱心なメンバーだけが活動するのではなく、なるべく多くの人を巻き込んで知恵を共有し改善をしていきます。
そのためにもメンバーの活動への参加状況がひと目でわかる星取り表を作成します。
参加することを第一の目標とし、参加を意識した行動となるように仕掛けます。
ひと目で参加率などがイメージできるような表現や色使いをすると効果が出てきます。

職場の取り組み体制づくり

縦・横の関係を構築し、全員参加で行います。

縦と横の関係のイメージ

縦の関係・横の関係の体制確立

縦の関係とは、所謂職制に基づくものです。
経営トップ・役員などの経営層、部長・課長・係長などの中間管理職、工長・組長・班長などの現場監督者が、それぞれのポジションに応じた管理を行います。
製造現場の管理だからと言って現場監督者任せにしてしまっては、統制の取れた管理とはなりません。
経営トップ自らも旗を振り、現場を定期的に巡回し現場の問題に目を向けます。
横の関係とは、製造・生産技術・工務・調達・物流・開発・設計・営業などの工程が、連携を図れる管理体制を構築します。
製造現場の問題は、製造部門だけで解決できないものが多々あります。
対処療法的な応急処置は現場でも可能ですが、その問題が2度と起こらないようにするためには、なぜ・なぜ・なぜの5回の繰り返しによる根治的な改善が必要となります。
その場合、問題の根が開発や営業など製造部以外の部署に起因するものが含まれます。
部門の壁を越え、横断的な体制が取れていれば、複雑な問題にもいち早く対処することが可能となります。

全員参加の進め方

活動の原則は、全員参加です。
階層・老若男女・派遣・期間工などを問わず、全員が参加できるようにします。
その中でも活動の中心となるのは、リーダーです。リーダーは、この活動を通じて、人をその気にさせ動かすということを、身をもって体験していきます。
単に机上の知識とは違い、理論や理屈ではどうしようもないこともたびたび起こります。
そのような体験を通じて、日々変わる状況に対してどのような手を打てばよいか、どのように人と接すればよいか、などが実感できます。
つまり、この活動のねらいは、リーダーの人づくりでもあります。

管理指標による管理

結果に結びつく管理指標を設定しプロセスを管理します。

管理指標の事例

管理指標とは

管理指標とは、目標が到達できたかできなったか最後になって分かるのではなく、その途中途中のプロセスでメジャーをつくり、あらかじめそれを管理することで最後になってあわてないようにするためのものです。
例えば、3ヵ月後に体重を10kg減量しようという目標設定したならば、
毎日1時間運動しようとか、食事は1,800カロリー/日に抑えようとか、
目標に到達するための管理目標を定め、毎日その管理目標の進捗管理をすることで3ヵ月後の10kg減量という目標達成ができそうなのか見えてきます。
つまり、管理目標とは、プロセス管理の道具の一つです。

管理指標の設定

目標=結果指標を満たすことに寄与する行動を明確にし、その行動が適切に実施されているか監視・測定するための管理指標を明確にします。
目標値に整合した、管理指標の目標レベルまたは管理レベルを規定し、活動の段階に応じ重視する行動と管理指標を選択します。
特に、活動開始の初期段階では、行動することが重要となりますので行動回数(例えば改善回数など)などが重視され、行動が定着してきた後半時は、行動の質が問われるようになることから、目標実現に寄与する内容であることが重視されます。
管理指標は、現場において容易かつ簡単に測定できるものであることが望ましく、管理指標の挙動から異常を検知できるような項目や分析方法を明確にします。

管理指標のグラフ化b

管理指標が目標レベル・管理レベルに向けて適切に推移しているか否か一目で分かるグラフを作成します。
時間の経過とともに管理指標がどのように推移しているか分かるものと、目標達成の程度、実現性可否が予測できるような表現とします。
特別な計算や分析をしないで記載できるものが良く、管理・改善の状況がひと目で分かり、異常を容易に検知できる表現が良いでしょう。
積み上げグラフなどにより、実績がわかり次第プロットできるようにし、集計期日の間においても実績の推移が分かるようにします。

結果指標による管理

具体的な数値目標に対して、時間の経過とともに推移が分かるようにします。

結果指標の事例

結果指標とは

 結果指標とは、イコール当初定めた活動目標です。
定量的な設定がなされていないと結果指標は曖昧となり、活動がうまくいったのか/まずかったのか、判断できなくなります。
活動テーマに対し、現状どうなのかという数値を調べ、そこから活動終了時の定量的な数値目標を掲げ、活動終了後にその目標の達成度を効果測定します。

結果指標の例としては、
①5S;省(活)スペース、不要品廃棄量、探す時間の削減量、活動への参加率
②ムダ取り改善;出来高/時間、省人数、可動率、残業時間、ラインストップ時間、不良率、在庫量、リードタイム、生産性、一人工
③全社展開;労働生産性、原価低減率、物流費削減率、在庫回転率、クレーム
などが考えられます。

結果指標のグラフ化

結果指標が目標達成に向けて推移しているか否か一目でわかるグラフを作成します。時間の経過とともに結果指標がどのように推移しているか分かるものとします。目標達成の程度、実現性可否が予測できるような表現とし、特別な計算や分析をしないで記載できるものにします。積み上げグラフなどによって、結果が分かり次第プロットできるようにし、集計期日の間においても結果の推移が分かるようにします。

職場管理の活動の見える化

部門の目的・方針・目標などを織り込んだ目で見る管理ボードを職場単位で作成し、活動の見える化を行います。

目で見る管理ボード

目で見る管理ボードの事例

各職場(チーム)において、目的・方針・目標に対する活動状況のプロセスが見て分かるように目で見る管理ボード(改善管理ボード)を作成します。
目で見る管理ボードは、以下のように使います。
①必要な情報の形式知化と共有。
②1枚1枚のつながりを明確にする。
③自律管理の道具にする。
④組織能力を高める。
⑤プライドと責任感を持たせる。
⑥現地・現物・現認(三現主義)の推進を行う。

総合掲示板

総合掲示板の事例

 各職場(チーム)の活動状況、経過(プロセス)、達成状況などが、総合的にワンストップで見えるように総合掲示板を設けます。
具体的な生産性・品質・人材育成・重点管理項目などをグラフや図表化し、見える化します。
パソコンの中では管理されていても、表(オモテ)に出なければ、行動に結びつきません。

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