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リーダーシップとは~組織を高め導くリーダーに必要な3つの能力とスキル

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リーダーシップを発揮した場のイメージ

聞く力、示す力、気づく力の3つの能力を鍛えてリーダーシップ力を高める

リーダーシップとは、組織が向かうべき道を描き見せること、一人ひとりの能力を引き出し活かすこと、高い組織能力をつくり出すこと、よい組織風土をつくることです。
そのためにリーダーは、聞く力、示す力、気づく力の3つの能力を持たなければなりません。
ファシリテーション、コーチング、カウンセリングの3つのスキルを身につけることでリーダーシップ力高めることができます。
リーダーシップ力を高めるための取り組みポイントと役立つファシリテーション、コーチング、カウンセリングのスキルを紹介します。

 <目次>
リーダーとは
リーダーシップとは
リーダーシップ力を高める「聞く力」
リーダーシップ力を高める「示す力」
リーダーシップ力を高める「気づく力」
リーダーシップ力を高める3つのスキル
・ファシリテーション・スキル
・コーチング・スキル
・カウンセリングマインド

リーダーとは

良い組織とは、チーム力が高く、知恵の共有ができ、結果を出すことができる組織です。
では、このような組織をつくり、高め、導くリーダー像とは、どのようなものでしょうか?

組織を高め導くリーダー

リーダー像のイメージ

組織を高め導くリーダーは、組織が向かうべき道を描き、見せることができます。短期的なものだけでなく、中長期的なものを描いて見せます。

また、メンバー一人ひとりの能力を引き出し、活かすことができます。メンバー一人ひとりの能力・適正を認識し、また、本人に認識させ、仕事の割り振りや、教育、接し方などを工夫して、人を育て、仕事の中で活かします。限られたリソースで結果を出すためにも必要なことです。

また、リーダーは、組織能力をつくり出すことができます。組織能力とは、組織としての業務遂行能力のことです。個が連携して相乗効果を発揮するのが組織です。業務目的や目標を達成するために、メンバーの能力を個々に向上させるだけでなく、組織として、今、どのような力が必要なのか、どのように高めるのかを考え、組織として取り組み、組織能力をつくり出します。

また、リーダーは風土づくりを行います。組織としての価値観を浸透させ、同じ価値観の基に仕事をする組織をつくります。

そして、異常の見える化と予防管理を行うことができます。仕事の開始と終了を見て、褒めたり、叱ったり、号令を掛けたりするだけでは、結果は出ません。結果は行動の積み重ねです。最終結果に向けて、取るべき行動を明らかにし、個々の行動と結果のギャップ、つまり、異常を見ながら、手を打っていきます。

リーダーシップとは

組織を高め、導くリーダーには、高いリーダーシップ力が求められます。

リーダーシップとは、
①組織が向かうべき道を描き、見せること
②一人ひとりの能力を引き出し、活かすこと
③組織能力をつくり出すこと
④よい組織風土をつくること
⑤異常の見える化と予防管理を行うこと

リーダーシップ力を高めるためには、次の3つの能力を高めていきましょう。

リーダーシップを高める3つの能力のイメージ

3つの能力とは、聞く力、示す力、気づく力です。
それでは、それぞれの力について、説明していきます。

リーダーシップ力を高める「聞く力」

リーダーが聞くべきもの

リーダーが聞くべきもののイメージ

リーダーが聞くべきものは、
顧客の声、経営者の声、競合の声、部下の声の4つです。

顧客の声を聞く

顧客の声を聞くイメージ

それでは、「顧客の声を聞く」についてです。何を聞けば良いのでしょうか?
まず、自分たちの顧客を定義しましょう。自分たちの製品や商品、サービスを利用する人は、顧客です。最終顧客のみを顧客とするのか、自分たちの製品・サービスなどを使って、製品やサービスを生み出す取引先も顧客とするのかによって、対象が変わってきます。

自分たちの顧客が誰なのかを明確にしたら、まず、聞くものは、自社の製品や商品、サービスに対する顧客の不満です。不満を放置しておくと、顧客が継続的に自社の製品や商品・サービスを利用することはないでしょう。顧客が消費者であっても、法人であっても、同じです。
顧客の不満を聞いて、それを認識し、不満が解消できるように行動することが重要です。

では、不満さえ解消されれば、顧客満足度は向上するのでしょうか?
不満が解消されても、マイナスがゼロに戻るだけで、顧客の満足度は高まりません。顧客満足が高まるということは、ゼロがプラスになるということです。

ですから、顧客満足度を向上させるためには、自社の製品や商品、サービスに対する顧客の期待を聞きます。製品や商品・サービスについて、今のままで、問題はないけれども、あったらいいなあ、うれしいなあと思うことです。
そして、その期待に応えることができたら、顧客満足度は向上します。顧客に選ばれないと、ビジネスは成り立ちません。まず、顧客の声を聞きましょう。

経営者の声を聞く

経営者の声を聞くイメージ

次に、「経営者の声を聞く」についてです。何を聞けば良いのでしょうか?
経営者の声は、経営者の想いやこだわりを聞くことが重要です。経営者は想いを持って、会社を経営しているはずです。
経営者がどんな会社にしたいと思っているのか、大事にしたいと思っていることは何なのか、働いている人たちに期待していることは何なのかなどに耳を傾けます。
経営者と直接話す機会がほとんどなかったり、少なかったとしても、経営者の想いやこだわりは、さまざまな場面で発信されているはずです。
まず、それらをキャッチすることが重要です。そして、経営者が、なぜ、それに想いがあるのか、こだわっているのかを考え、認識を深めます。

競合の声を聞く

競合の声を聞くイメージ

次に、「競合の声を聞く」です。
競合とは、その会社が本気で自社を潰そうと動いたら、自社の存続が危ぶまれるようなところのことです。つまり、自社にとって、本当に脅威になるところのことです。同じ製品やサービスを提供しているところではありません。まず、自分たちにとっての競合を明確にしましょう。

それでは、競合には、何を聞けば良いのでしょうか?
競合には、自社の強みと弱みを聞きます。自社の強みと弱みは、これから自分たちが生き残っていく上で、認識しておくべきことです。それらを認識した上で、戦略を立てたりすることになります。
しかし、常識的に、競合に、「自分たちの強みと弱みは何だと思いますか」というような質問を直接することはできません。仮に、質問したとしても、普通は教えてくれないでしょう。

では、どうすれば、競合の声を聞くことができるのでしょうか?
まずは、競合しているモノに着目してみましょう。自社と競合の製品や商品・サービスを比較してみることで、見えてくるものがあります。

部下の声を聞く

部下の声を聞くイメージ

次に、「部下の声を聞く」についてです。何を聞けば良いのでしょうか?

1つは、部下の想いです。部下一人ひとりについて、想いを聞いてみましょう。今、どんな仕事をしたいと思っているのか、将来的にどのような仕事がしたいのか、めざすキャリアについて、顧客への想いなど、いろいろな想いを抱えているはずです。それらを部下から聞きます。部下の想いを聞いたからと言って、置かれている状況や、想いと身に付いているスキルとのギャップなどもあり、すべてを部下の想いに沿うようにすることはできません。しかし、部下の想いを認識した上で、仕事を振り分けたり、育成計画を立てたりする中で、部下の想いを反映できる部分を検討します。日々の仕事に追われ、想いを話すような場面はつくれていないことが多いものです。そのような中で、部下は、上司は、自分たちの能力を活かしきれていないという不満を抱えていることも多いようです。まず、部下の想いを聞くところから始めましょう。自分が直接マネジメントを行う部下については、直接、聞きましょう。

もう1つ、「部下の声」として聞くものは、部下の魅力です。部下の魅力とは何でしょうか?
部下の魅力は、単純に「部下の良いところ」と同じではありません。良い悪いは、自分の価値観で見た結果になります。組織人としての部下を見た時に、何か引き付けられるものです。
自分の部下については、今現在、各人について、Aさんはこういう人だ、Bさんはこういう人だというように、ある程度固定されたイメージがあるはずです。
組織人としての部下の魅力を認識することで、自分の部下について再認識をすることができます。魅力はプラスのイメージです。これまでのイメージを一度外して、プラスのイメージを持つことで、部下一人ひとりについて、良い方向で見ることができます。

事実を捉える力を持つ

事実を捉える力のイメージ

「聞く」ということは、「認識する」ということにつながります。事実を歪曲して認識してしまうと、正しい判断を行うことができなくなります。

過去の経験は過去の出来事であり、今の出来事ではありません。
過去の経験からの予測は予想でしかありません。今、現場で何が起きているかを現地・現物で確認し、経験に基づくのではなく、事実に基づいて、対応することが良い結果に導きます。

話を聞くだけ、或いは、自分の過去の経験から決めつけたりして、ゆがんだ認識を持つのではなく、現地・現物・現認で事実を捉えましょう。

リーダーシップ力を高める「示す力」

リーダーが示すべきもの

リーダーの示すもののイメージ

リーダーが示すべきものは、経営の方向性、環境への対応、メンバーの想いの3つです。

経営の方向性を示す

経営の方向性を示すイメージ

それでは、「経営の方向性を示す」についてですが、何を示せば良いのでしょうか?

経営の方向性を示すとは、自分たちの組織のめざす姿や向かうべき道を示すということです。
めざす姿は、あるべき姿のような、理想の姿ではなく、1年先や数年先などに実現したい姿であり、自分たちの環境や能力などを背景として描かれるものです。めざす姿は、ありたい姿、なりたい姿とも言います。向かうべき道は、自分たちがめざす姿を実現するために、向かうべき方向や共有する価値観や原則、こだわりなどのことです。

自分が管理している範囲によって、示すものは変わってきます。経営者であれば、経営方針や中長期経営計画などです。部門リーダーならば、自分の部門のめざす姿や向かうべき道を、課長ならば、自分の課のめざす姿や向かうべき道を示すことになります。
全体の中で自分の管理する組織がどのような役割を担うのかを考え、上位方針をブレークダウンし、上位方針と整合性のある「組織としてのめざす姿や向かうべき道」を示しましょう。また、単に、上位方針のブレークダウンをするだけではなくて、自分たちの想いやこだわりを盛り込むと良いでしょう。

環境への対応を示す

環境への対応を示すイメージ

次に、「環境への対応を示す」です。
まず、自分たちが置かれている環境が、どんな環境なのかを認識します。環境とは、顧客、営業、市場、経済、政治、社会など多岐にわたります。
自分たちは、今の環境において、日々、活動を行っているので、改めて認識するとなると、正確に捉えるのは難しいかもしれません。自分たちが、今とは違う環境に置かれている状態を考えてみると良いでしょう。今との違いを見ていくことで、より明確に認識することができます。
自分たちが置かれている環境を認識できたら、組織として、それらにどのように対応していくのかを示します。なぜ、その環境を打破する必要があるのか、理由を明確にしましょう。

メンバーの想いを示す

「メンバーの想い」を示すとは、「メンバーの想いを代弁する」ということです。
では、「メンバーの想いを代弁する」とは、どういうことなのでしょうか?

メンバーの思いを示すイメージ

メンバーはそれぞれいろいろな想いを抱えて仕事をしています。個人の想いですから、誰かと誰かの想いが完全に一致することはないでしょう。しかし、同じ仕事をしている仲間として、同じような想いを抱えていることもあります。本来、個人の想いは、その人が表現しなければ、ほかの人には見えずわかりません。
個々の想いを、みんながいる中で、引き出したり、組織のめざす姿の中に取り入れたりして、みんなの共通の想いについて、みんながわかるようにします。
「メンバーの想いを代弁する」のポイント1つ目は、メンバーの想いをメンバー自身に認識させることです。

一人ひとりの役割を示すイメージ

共通の想いのほかに、自分のキャリアパスや夢など、個々に違う想いがあります。
リーダーとして、個々の想いに整合した一人ひとりの役割を示すことが、「メンバーの想いを代弁する」のポイントの2つ目です。

リーダーシップ力を高める「気づく力」

リーダーが気づくべきもの

リーダーが気づくべきことのイメージ

リーダーが気づくべきものは、見落とし、ギャップ、新しい価値の存在の3つです。

見落としに気づく

では、「見落としに気づく」ためのポイントを説明していきます。

一度立ち止まって見る
立ち止まって見落としに気づくイメージ

物事を見る時、人は、主観や先入観で判断していて、結局見ていないことが多いものです。過去に経験しているようなことは、特に、意識することなく、過去と同じだろうと、今の状態を認識する前に、判断をしてしまいがちです。
今の状態はどうなのか、事実はどうなのかを、意識的に見ることが大切です。そうすることで、今まで自分が見ていなかったものに気づくことができます。
1つ目のポイントは、「まず、一度立ち止まってしっかり見る」です。

流れを見る
流れで見落としに気づくイメージ

仕事や物事を見る時、ある時点のものを見ることが多いものです。仕事や物事は、常に変化をしていますから、ある時点だけに注目をしていると、見落としが生じます。
ある時点ではなくて、情報やモノの流れで仕事や物事を見ます。最初に、どのような情報やモノを用いて仕事を始めるのか、各プロセスにおいて、情報やモノがどう変化するのか、また、新たなアウトプットが生まれるのかどうか、あるプロセスが完了したら、次に、情報やモノはどう動くのかなど、情報やモノを追っていきます。仕事を見る場合、最終成果物のみを見て、問題がないと判断できたとしても、流れで見た場合、途中のプロセスで、情報やモノが停滞・滞留していたり、ムダな流れが存在していたりすることに、気づくことがあります。
また、流れを見る場合、上流から見るだけでなく、下流から上流に向かって、流れをさかのぼって見ることも重要です。そうすることで、つながりが途切れていることや整合がとれていないことに気づくことができます。
2つ目のポイントは、「流れを見る」です。

自分の癖を見る
自分の癖から見落としに気づくイメージ

人には、仕事の中でも、ついついやってしまう癖があります。習性と言えるもので、知らず知らずのうちに、無意識にやってしまうものです。癖は偏りですが、個性でもあります。癖があること自体は、悪いことではありません。癖は、自分の固有のスタイルであり、他が真似できないことでもあります。
例えば、人の話を聞く時に、すぐ否定してしまうことが多いとか、何か企画を考える時に、会場の空き状況などの、現実の実行性の部分の調査を後回しにして、企画に内容の検討に入る癖があり、内容が決まったころに、実行できないことがわかり、結局すべてがムダになることが多いとか、自分のこれまでの行動を振り返って癖を探してみましょう。自分がよくやっている癖を改めて認識します。
自分の癖を認識したら、今度は、癖を意識して外したときの状態で見てみましょう。癖をやらないように見るのです。そうすることで、いつもと違う状態で、物事を捉えることができます。いつもと異なる状態で見れば、これまで気づかなかった、良さも悪さも見えてきます。
「見落としに気づく」の3つ目のポイントは、「自分の癖を見る」です。

ギャップに気づく

次に、「ギャップに気づく」について見ていきます。

示したものと実態のギャップに気づく
ギャップに気づくイメージ

「聞く力」と「示す力」において、それぞれ「聞くべきもの」、「示すべきもの」を説明しました。そのあいだのギャップに着目します。
1つ目のポイントは、「示したものと実態のギャップに気づく」です。

異常に気づく
異常に気づくイメージ

結果を出すためには、結果に寄与する行動の仮説を立て、実際に行動し、見直しを行います。
1つ1つの行動に対して、仮説と実績のギャップに着目します。このギャップは「異常」のことです。
2つ目のポイントは、「異常に気づく」ことです。

バランスのくずれに気づく
バランスのくずれのイメージ

良い風土をつくるためには、「経営」、「環境」、「メンバーの想い」のバランスの良い価値観をつくることが重要です。
バランスの良い価値観をつくり、示しても、物事は変化していきますから、その時の状態で、実際のバランスがくずれることがあります。バランスのくずれは、風土の悪化を招きます。ギャップ、つまり、バランスのくずれに気づいて、手を打つ必要があります。
「ギャップに気づく」の3つ目のポイントは、「「経営」、「環境」、「メンバーの想い」のバランスのくずれに気づく」ことです。

新しい価値観の存在に気づく

では、「新しい価値観の存在に気づく」のポイントを見ていきましょう。

やめてみる
やめてみて新しい価値に気づくイメージ

今現在、当たり前のように行っていることを「やめてみる」ことで、新しい価値観の存在に気づくことができます。
やめてみると、そのものの真の意味や価値が見えて、そこから新しいやり方を発見できたりもします。
日々行っている仕事についても同じです。会社の仕事は、多かれ少なかれ必要だから行っているはずですが、やめてみると、真実や本質が見えてきます。
ポイントの1つ目は、「やめてみる」です。

わざと意味や価値を変えてみる
意味や価値を変えて新しい価値に気づくイメージ

ある開発部門において、「特性Aを持ったモノ」の開発をめざして、開発を進めていたとします。
しかし、できたものは、「特性Aを持ったモノ」ではありませんでした。「特性A」をめざしていたわけですから、これは、失敗ということになります。
しかし、できたものを失敗したものではなく、「特性B」を持ったものと捉えることで、新たな用途が生まれる場合があります。つまり、同じモノでも意味や価値が変わると、新たな発見があるのです。強力な糊の開発には失敗したが、その時できた、何度も貼ってはがせるという特性の糊を利用して、ポストイットの開発に結び付けた例が有名です。
また、わざと意味や価値を変えることが価値観を変化させて、新たなモノに気づくことにつながることもあります。自分たちの日々の仕事についても、わざと意味や価値を変えて考えてみましょう。新たな発見があるかもしれません。
2つ目のポイントは、「わざと意味や価値を変えてみる」です。

お客を創ってみる
お客を創ってみて新しい価値に気づくイメージ

仕事をしている以上、顧客が存在します。既存の顧客ではなく、まだ見ぬ未知の顧客を創造することで、新しい価値観に気づくことができます。
実際に、新しい事業を立ち上げて、未知のお客を創造するということができれば、ベストかもしれませんが、現実的にはそう簡単にはいきません。今いるお客とは、全く異なる人たちが顧客にならないか考えてみましょう。
また、新しい製品が新たな市場をつくることがあります。例えば、スマートフォンの出現により、新たな市場が生まれました。
従来の携帯電話の顧客とスマートフォンの顧客は完全に一致するものではありません。スマートフォンは、電話ではなく、パソコンに近いものとして利用している人が多いです。スマートフォンの顧客は、電話プラスαの機能を求めているわけではないので、既存の携帯電話の市場が、そのままスマートフォンの市場になったわけではないのです。
「新しい価値観の存在に気づく」のポイントの3つ目は、「お客を創ってみる」です。

リーダーシップ力を高める3つのスキル

リーダーシップ力を発揮するためには、チーム力を高めたり、部下の課題解決を支援するスキルも不可欠です。
リーダーシップ力を高めるためことに役立つ3つのスキルを紹介します。

ファシリテーション・スキル

ファシリテーションは、チームが自律的に業務課題を解決することを促し、サポートするためのスキルです。
リーダー主導の問題解決ではなく、メンバーが主体となって問題解決に当たることでチームの課題解決力は高まります。
リーダーは、自ら解決するだけでなく、解決する力を持ったチームを作り上げることもリーダーとして求められる力でもあります。
ファシリテーション・スキルについては以下の記事をご覧ください。

コーチング・スキル

コーチングは、部下を思い通りに動かす技術ではありません。
コーチングとは、相手の能力や可能性を最大限に引き出し、行動を促し、結果をつくり出すことを支援するコミュニケーションスキルです。
「自律的な問題解決を促す」という点は、コーチングとファシリテーションに共通していることです。
違いは、コーチングは、「個人」に対して行い、ファシリテーションは、「チーム」に対して行います。
リーダーは、自ら解決する力を持ったチームとともに個人(部下)もつくりあげることが求められます。
コーチング・スキルについては以下の記事をご覧ください。

カウンセリングマインド

コーチングは、部下を思い通りに動かす技術ではありません。
コーチングとは、相手の能力や可能性を最大限に引き出し、行動を促し、結果をつくり出すことを支援するコミュニケーションスキルです。
「自律的な問題解決を促す」という点は、コーチングとファシリテーションに共通していることです。
違いは、コーチングは、「個人」に対して行い、ファシリテーションは、「チーム」に対して行います。
リーダーは、自ら解決する力を持ったチームとともに個人(部下)もつくりあげることが求められます。
カウンセリングマインドについては以下の記事をご覧ください。

リーダーシップを身につけるためのキャリアアップ

リーダーシップ力を身につけるためには、部下や後輩を導く経験の中で、自分のやり方をふり返り、自分自身の改善を繰り返していくことが必要です。
リーダーとしてのキャリアアップ計画を立てて、先輩や上司の支援を受けながら、リーダーシップ力を磨きましょう。
【関連記事】キャリアアップ形成支援制度の説明は以下の記事で紹介しています。↓


【関連記事】改善活動とリーダーシップについての事例は以下の記事をご覧ください。

 

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